Por Alessandra Morita – 18/12/2014

La estadounidense Kroger y la española Mercadona se enfrentaron a crisis en sus países, pero lograron diferenciarse y crecer. 

No es privilegio del minorista brasileño enfrentar fases complicadas de desaceleración del consumo. En todo el mundo los ciclos de baja en la economía dejan huellas de pérdidas por todos los lados. La crisis mundial iniciada en 2008, de la que aún hoy los países se recuperan, ha comprometido las ventas en tiendas de Estados Unidos y Europa. Pero dos redes, la estadounidense Kroger y la española Mercadona, consiguieron sorprender al mercado. La primera tiene 2.640 supermercados, además de 786 tiendas de conveniencia en cerca de 34 Estados. También cuenta con 36 centros de distribución. En 2013, facturó 98.400 millones de dólares. Según la empresa, con base en datos de Nielsen, ese año, Kroger elevó su market share en 12 de 13 mercados donde el Walmart Supercenter era su principal competidor. La española Mercadona es la líder en el país, con cerca del 14% de participación en el comercio alimenticio. El año pasado, cuando tenía 1.467 tiendas, facturó 19.800 millones de euros, un 4% más que en 2012. En ese año, invirtió 250 millones de euros en la construcción de 61 nuevas tiendas y en la reforma de 53. Inauguró un CD y dio continuidad a las obras de otro. Las dos empresas no se paralizaron y prosperaron.

Mientras el PIB de España llegó a -0,1% en 2010, el Mercadona llegó a inaugurar una tienda cada nueve días y elevó el beneficio en un 47%. Esto gracias a la valorización del equipo y la reducción de costes.

Mercadona: peso en el proveedor y en el equipo
Los contratos de largo plazo redujeron el precio de compra. Los salarios y las promociones aumentaron la productividad.

Uno de los pilares de crecimiento del Mercadona es el estrechamiento de la relación con los proveedores, buena parte de ellos de marca blanca – que responde por el 40% del negocio (con meta de llegar al 70%). Se establecieron acuerdos en los que la red garantiza la compra de los productos por un periodo promedio de tres años, permitiendo a las industrias invertir en la reducción de costes logísticos y de abastecimiento, con ganancias repasadas al precio final. Se han negociado otras medidas, como el uso de envases más baratos. Fernanda Accorsi, socia de la consultora Nofish, estima que las reducciones de costes sólo con modificaciones de envases han alcanzado 2,2 millones desde 2009. “La empresa tampoco hace inversiones en publicidad, lo que permite invertir en otras áreas”, dice la especialista – y una de ellas es la de recursos humanos. En 2013, se aplicaron 37 millones de euros en la formación de profesionales, y se emplearon 462 funcionarios. Y en los años de mayor dificultad, la empresa no alteró las políticas de bonos del personal de tienda, además de mantener salarios por encima del promedio de mercado. No es casual que en 2013 la productividad por empleado creció un 6%. Desde enero de este año, Mercadona estableció un acuerdo con el sindicato hasta 2018, en el que se compromete a crear 1.000 nuevos empleos, mantener la capacitación del equipo y ayudar a los colaboradores a conciliar mejor la vida familiar con el trabajo. Entre las medidas están la reducción de la jornada para los que tienen hijos hasta diez años y el aumento gradual del salario base, independiente de la inflación.

Kroger: enfoque en los clientes de sempre

En vez de buscar nuevos clientes, la cadena prefirió ‘personalizar’ la atención y el precio.

Desde 2003, la cadena norteamericana ha utilizado el conocimiento sobre el comportamiento de los clientes para ampliar las ventas sin la necesidad de pelear por precio con sus competidores directos. Esta táctica contribuyó para su crecimiento, mientras que los competidores fuertes registraban una caída durante los años de crisis en Estados Unidos. En los últimos 11 años. Kroger creció cerca del 80%, siendo que casi la totalidad de ese crecimiento vino de clientes existentes. En asociación con Dunnhumby – especializada en personalizar la experiencia de compras a través del análisis de datos del público -, creó campañas específicas para los consumidores más fieles. Para Adriano Araújo, director de Dunnhumby en Brasil, lo que hizo la diferencia para Kroger fue enfocar verdaderamente al cliente, de manera práctica en todos los niveles de la compañía. Entre los clientes fieles fue identificado el grupo más sensible a precio, además de los productos que formaban su percepción de tienda barata. “La red pasó, entonces, a ser más competitiva en esos ítems”, afirma Araújo. Otra acción fue enviar periódicamente a los mejores clientes cupones con ofertas de productos siempre presentes en su cesta. Hoy, esta iniciativa evolucionó hacia el llamado precio personalizado. Si la persona consume con frecuencia determinada marca, recibe un cupón o aviso por el smartphone de que tendrá un descuento durante un mes. Otra mejora, a partir del análisis de comportamiento del consumidor, fue el surtido. La cadena identificó caída en las ventas de artículos de lavado de ropa en las tiendas más frecuentadas por clientes sensibles a precio. Descubrió entonces que el consumidor, al entrar en la sección, se encontraba con un paredón de una línea muy cara. La exposición inducía a la persona a imaginar que sólo encontraría elementos de alto valor, lo que la llevaba a abandonar la tienda. Para resolver el problema, la red ha aumentado la exposición de artículos similares más baratos. Para Kroger, la respuesta más eficiente a la crisis fue encontrada con el consumidor.

http://www.sm.com.br/Editorias/Negocios/2015-sem-medo%3A-Exemplos-de-fora-25400.html